Einsichten und Perspektiven 1|18

Arbeit mit Zukunft – Die digitale Transformation gestalten

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einen kreativitätsfördernden sowie inspirierenden

„Co-

Working-Space“

für Teams mit Kunden sowie anderen

externen Partnern.

Agilität kann auf Organisationsebene betrachtet wer-

den, schlägt sich aber auch in den angewendeten Arbeits-

methoden der Organisation nieder. Gerade in der Pro-

duktentwicklung werden agile Arbeitsmethoden wie etwa

Scrum eingesetzt, um schnell zu innovativen Lösungen zu

kommen.

In diesem Zuge hat beispielsweise das Soft-

wareunternehmen SAP im Jahr 2010 damit begonnen,

Scrum als agile Projektmethodik in der Softwareent-

wicklung einzuführen. Ziel war es, den Abstimmungs-

aufwand untereinander zu reduzieren sowie die Innovati-

onsgeschwindigkeit zu erhöhen und damit einhergehend

die Entwicklung von Softwareprodukten effizienter zu

gestalten. Darüber hinaus kommt bei SAP die kreativi-

tätsfördernde Methode des Design Thinking als ein Inst-

rument agiler Produktentwicklung zum Einsatz. Dadurch

werden Co-Innovationen mit Kunden und Partnern in

relativ kurzen Zyklen gefördert. Agile Arbeitsmethoden

wie beispielsweise Scrum und Design Thinking aber auch

neue Organisationsprozesse haben viele Dimensionen, die

unter Umständen mit der gewachsenen Firmenkultur und

-struktur kollidieren können. Ein Kernelement agiler Ent-

wicklung ist dabei eine starke Unterstützung durch das

Top-Management. Nur so kann der Balance-Akt gelingen,

Freiraum und Zeit für die Umstellung zu schaffen, wäh-

rend parallel das Tagesgeschäft erledigt wird.

Agile Arbeits- und Organisationsprozesse erfordern

zudem einen neuen Modus in der Zusammenarbeit mit

Freelancern. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage, wie

Akteure mit ganz unterschiedlichen selbstgewählten

Erwerbsformen gemeinsam in innovativen Arbeitskon-

texten zusammenarbeiten können. Eine steigende Zahl

teils hochqualifizierter, gut verdienender und innovativer

Talente – gerade auch im Digitalbereich – strebt keine

Festanstellung mehr bei einem einzigen Arbeitgeber an.

Gleichzeitig wird es für Unternehmen zunehmend über-

lebenswichtig, noch flexibler und schneller auf veränderte

Rahmenbedingungen, Technologie- und Marktanforde-

rungen reagieren zu können. In diesem Kontext wollen

und müssen Unternehmen in digitalen Ökosystemen ver-

stärkt mit diesen selbstbewussten und selbstbestimmten

Freelancern zusammenarbeiten. Unternehmen gewinnen

dadurch neben neuen Kreativitätsimpulsen von außen

12 Vgl. Petri Kettunen/Maarit Laanti: Combining Agile Software Projects and

Large-scale Organizational Agility, in: Software Process. Improvement and

Practice 13 (2008), Nr. 2, S. 183-193.

auch „Atmungsfreiheit“ in der hochdynamischen Trans-

formationsphase.

Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit sichern:

Lebenslanges Lernen fördern

Für die gemeinsame Gestaltung der digitalen Transfor-

mation spielen die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter eine entscheidende Rolle. Aus- und Weiterbil-

dung sind von eminenter Bedeutung, um digitale Techno-

logien in Produkte, Prozesse und Services zu integrieren,

innovative, datenbasierte Geschäftsmodelle für die Platt-

formökonomie zu entwickeln sowie Unternehmensstruk-

turen und -kulturen nachhaltig zu verändern. Im Zuge der

Transformation müssen Unternehmen einen technologi-

schen Wandel, einen Wandel ihrer Geschäftsmodelle und

einen Wandel der Organisation nach innen vollziehen.

Generell wird dieser Trend zu einem erheblichen „Skill

Shift“

führen: Die Digitalisierung in Unternehmen kre-

iert neueTätigkeiten und Jobs –Tätigkeitsprofile verändern

sich und neue, teils anspruchsvollere Beschäftigungsmög-

lichkeiten entstehen. Wissen und Kompetenzen unter-

liegen einer immer kürzeren Halbwertzeit und müssen

kontinuierlich und flexibel weiterentwickelt werden. Dar-

über hinaus werden die Aneignung neuer Kenntnisse und

Kompetenzen der Beschäftigten, insbesondere im Kontext

der Digitalisierung, auch angesichts des demografischen

Wandels und des ansteigenden Fachkräftemangels zuneh-

mend zur entscheidenden Voraussetzung für die Sicherung

der individuellen Beschäftigungs- und Arbeitsfähigkeit.

Neben den technischen Kompetenzen zählen Kreativität,

Problemlösungskompetenz, Kollaborationsfähigkeit, Kon-

fliktfähigkeit wie auch Projekt- und Kundenmanagement

zu den Schlüsselkompetenzen, die auch in Zukunft wich-

tig bleiben. Als entscheidende Fähigkeiten ihrer Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter werten Unternehmen künftig

interdisziplinäres Denken und Handeln sowie ein starkes

Prozess-Know-how – also ein bereichsübergreifendes Ver-

ständnis für Zusammenhänge in der Produktion und der

Wertschöpfungskette.

Um die steigende Komplexität des

Geschäfts zu beherrschen, brauchen Führungskräfte darü-

ber hinaus vermehrt hybride Kompetenzen, also die Fähig-

keit interdisziplinären Denkens und Handelns. Damit

Führungskräfte die digitale Transformation glaubwürdig

13 Skill Shift: Der mit der digitalen Transformation einhergehende Wandel in

Arbeits- und Organisationsprozessen verändert auch Anforderungs- und

Jobprofile.

14 Vgl. acatech: Kompetenzen für die Industrie 4.0 – Qualifizierungsansätze

und Lösungsbedarfe (acatech POSITION), München 2016b.